Page 1 Page 2 Page 3 Page 4 Page 5 Page 6 Page 7 Page 8 Page 9 Page 10 Page 11 Page 12 Page 13 Page 14 Page 15 Page 16 Page 17 Page 18 Page 19 Page 20 Page 21 Page 22 Page 23 Page 24 Page 25 Page 26 Page 27 Page 28 Page 29 Page 30 Page 31 Page 32 Page 33 Page 34 Page 35 Page 36 Page 37 Page 38 Page 39 Page 40 Page 41 Page 42 Page 43 Page 44We zoeken de duurzame acties op binnen hun functie of rol. Daar is geen gouden regel voor. We moeten ervoor zorgen dat we daar zijn waar zij zijn. We zoeken ze op in hun netwerk en gaan het gesprek aan over hun specifieke situatie. Bijvoorbeeld tijdens het werkoverleg. Het moet lokaal zijn en relevant, maar bovenal is er ‘een emotionele klik met duurzaamheid’ nodig. Een voorbeeld daarvan is de presentatie die Sally gaf aan het team ‘Learning and Development’. Ze stelde vragen als: hoe duurzaam zijn jullie trainingen, welke vaardigheden passen bij welke functie, hoe letten jullie op duurzaamheid bij het aannemen van mensen. Ze sloot aan bij de taal en de belevingswereld van haar gehoor. “Zo veranderde de atmosfeer geleidelijk van afstandelijk naar betrokken en ontstond onderlinge discussie. Er gaat een lampje branden op het moment dat ze inzien dat ze zelf iets kunnen doen en dan komen ze ook zelf met ideeën.” Vermenigvuldigen Het betrekken van medewerkers en stakeholders aan de andere kant van de wereld werkt niet veel anders. Sally gelooft in face-to-face communicatie. Ondanks de afstand blijft dat belangrijk. Niet door zelf het vliegtuig te pakken, maar door bijvoorbeeld de ambassadeurs van duurzaamheid ter plekke in te zetten. “De mensen te bekeren die al op de eerste rij zitten en die de lokale taal spreken. Die krijgen een train-de-trainer-opleiding zodat zij afgestemd op hun eigen Over Sally Morgan Sally Morgan ging, direct vanuit de schoolbanken, bij Imperial Chemical Industries (ICI) werken. ICI was één van de grootste bedrijven van Engeland voordat het in 2008 overgenomen werd door AkzoNobel, marktleider op het gebied van verf. Ze begon met het maken van rekeningen en werkte zich geleidelijk via allerlei functies op. Een belangrijk moment in haar loopbaan was toen ze manager Commercial Operations werd. De tachtig mensen die ze aanstuurde voelden zich niet gewaardeerd in hun werk. Dus begon Sally met het gezamenlijk creëren van een visie en werkte ze aan verandering van cultuur en verhoging van de tevredenheid van medewerkers. “Werkplezier is niet alleen het gevolg van je ambitie voor je werk maar ook van je ambitie voor je familie en vrienden”. Sally bouwde samen met vijftien medewerkers van AkzoNobel en de plaatselijke bevolking twee scholen in Kameroen en Nepal. Voor Nepal alleen al waren ze erin geslaagd om 86.000 pond binnen te halen. Van de mensen in het dorp leerde ze dat onderwijs net zo belangrijk is als voedsel. “Het is de toekomst voor henzelf, hun familie en het land.” cultuur met directe collega’s gaan werken aan oplossingen.” Ook experimenteert ze met nieuwe manieren van virtual learning. Zodat mensen tijdens hun werk leren hoe ze duurzame acties kunnen oppakken. “Dat werkt beter dan leren in een klaslokaal”. Daarna is het een kwestie van het delen van enthousiaste verhalen, best practices en zakelijke voordelen, via de interne sociale media. “Dan ga je met 45.000 vermenigvuldigen!” Maar communicatie alleen is niet voldoende. Sally: “De rol van leidinggevenden is erg belangrijk. Niet alleen in woorden maar vooral in daden. Ook ligt er een groot ontwikkelingspotentieel bij millennials, jonge medewerkers die tussen 1980 en 2000 zijn geboren. Zij begrijpen dat de wereld veranderd is en voelen zich thuis in deze nieuwe wereld. Zij zijn over het algemeen meer toegewijd aan duurzaamheid, terwijl ze aan de andere kant ook juist materialistischer zijn. Een bedrijf dat opvalt door zijn duurzame aanpak is voor hen aantrekkelijk. In Azië bijvoorbeeld kiezen jongen mensen eerder voor een duurzaam bedrijf.” Blijven investeren in leren “We blijven daarom investeren in leerprogramma’s voor leidinggevenden en medewerkers. We confronteren ze met dat wat belangrijke stakeholders, zoals investeerders, zeggen over duurzaamheid. We laten ze de mogelijkheden zien om een crisis in ruwe materialen om te zetten in duurzame producten. We gaan door met het belonen van duurzame acties en deze te integreren in processen. Zo is het een grote uitdaging om de inkoopprocessen aan te pakken en dus ook onze leveranciers te betrekken en om op een juiste manier de voorraden te managen. Zodat we samen onze CO₂ voetafdruk kunnen verbeteren en trots kunnen zijn op wat AkzoNobel bereikt.” l magazine leren & ontwikkelen 36