D at zegt TriamFloater Karen Morland (37). Ze was eerder opleidingsadviseur en HRD-adviseur in loondienst en als ZZP-er. Sinds twee jaar is ze werkzaam bij TriamFloat. “Een hele fijne match. Het is de manier van werken die het zo bijzonder maakt.” Ze geeft aan dat voor haar het beste van twee werelden samenkomt: de afwisseling van verschillende opdrachten, die Karen als ZZP-er erg waardeerde, maar wel met de zekerheid van werk en met als prettige bijkomstigheid ook nog bij grote, gerenommeerde opdrachtgevers. Iets wat als éénpitter moeilijker te realiseren is. Verder ervaart Karen het als zeer waardevol om veel vakgenoten om haar heen te hebben. TriamFloat collega’s benutten elkaars kennis en ervaring en ook worden nieuwe onderwijskundige thema’s onder de loep genomen. “Het uitwisselen van kennis vanuit passie voor ons vak geeft voor mij een extra dimensie aan mijn werk en helpt me om tot innovatieve inzichten en oplossingen te komen.” WERKERVARING Het specialisme van Karen is het begeleiden van grote verandertrajecten en reorganisaties vanuit L&D- perspectief. Ze noemt als voorbeelden het initiëren van nieuwe winkelformules of het bijscholen van mensen naar aanleiding van veranderende wet- en regelgeving. “Omgaan met veranderingen en daar het voortouw in nemen. Het gaat erom dat je een visie hebt op wat er nodig is om de mensen klaar te stomen voor die verandering.” “Neem het introduceren van een nieuwe winkelformule. Het uiterlijk verandert en er komen nieuwe producten. Al snel wordt gedacht om de mensen in de filialen te trainen op het nieuwe winkelassortiment. Ik vraag me dan af: ‘Wat beoogt het management nu echt met de verandering?’ Als de achterliggende gedachte is dat de organisatie een commerciëlere aanpak nodig heeft, dan moet je de mensen daar ook op trainen. Dat vraagt andere competenties van mensen. Dan is het veel wijzer om meer op salesvaardigheden of gesprekstechnieken te gaan trainen in plaats van (alleen) op inhoudelijke productkennis. Dat is wat ik meebreng. Zien waarom een verandering noodzakelijk is en vervolgens de transitie in gang zetten in ‘de taal’ die bij de organisatie past.” “IK HEB DAT DUBBELE BEWUSTZIJN” “Natuurlijk ben ik me bewust dat veranderingen weerstand oproepen bij medewerkers. Ik ben dan ook iemand die zegt ‘Neem de mensen mee, leg uit waarom de verandering noodzakelijk is.’ Ik heb dat dubbele bewustzijn. Ik zie de economische noodzaak van de verandering en tegelijkertijd ook de tools die nodig zijn voor de mensen om de verandering waar te maken.” Karen is op haar best als ze iets nieuws mag ontwikkelen. “Iets bedenken wat er nog niet is. Ik kan een gewenste verandering goed visualiseren en daar al vroegtijdig een passend leertraject voor ontwikkelen.” Voor TriamFloat werkt ze nu bij de Technische Unie. De grootste technische groothandel van Nederland (45 vestigingen verspreid over het hele land). In totaal biedt de Technische Unie een assortiment van meer dan 2 miljoen artikelen van meer dan 700 leveranciers. Van schroefjes tot warmtepompen. “Ze zitten midden in een verandering die voortkomt uit een grote IT-change. Ze zochten iemand met ervaring op gebied van change, maar ook op IT-gebied en daarbij behorende leertrajecten (bij een andere klant ben ik een tijdje specifiek HRD-adviseur voor een IT-afdeling geweest). Ik heb daar wel affiniteit mee.” “Waar het steeds op neerkomt is mensen zelfstandiger en zelfredzamer maken. Kijk naar de Agile-methodiek die sterk opkomt, ook buiten de IT-sector. Sneller schakelen en kleine deelproducten opleveren is wat van steeds meer medewerkers wordt verwacht.” ‘ADVISEUR VAN DE TOEKOMST’ “Ik zie mezelf als adviseur van de toekomst. Traditioneel gezien zijn veel organisaties erop gericht kennis op te doen en leertrajecten van A tot Z in te vullen. Volgens mij moeten we kennis en het vakinhoudelijke wat meer loslaten en meer naar competenties en vaardigheden kijken. Mensen wendbaar en flexibel maken.” Dit betekent volgens Karen dat ook onderwijskundigen anders te werk moeten gaan. Namelijk door een veelheid van kleine leerinterventies aan te bieden die makkelijk zijn aan te passen in lijn met de continue veranderingen in de organisatie. Karen ziet veel organisaties worstelen met vernieuwingstrajecten. “Waarom zou je veranderen als de afgelopen decennia succesvol waren? De mensen blijven de beproefde werkmethoden herhalen. ‘We doen het toch goed’. Dat is een gevaarlijke houding. Om dat te doorbreken, zul je de mensen duidelijk moeten maken wat er nodig is om over 5 of 10 jaar nog steeds relevant te zijn. Leerinterventies in allerlei vormen zijn hiervoor van essentieel belang en ik zie het als mijn missie om bij iedere klant de medewerkers toekomstbestendig inzetbaar te maken.” l 11